Когда бизнес ищет рост, он почти всегда идёт в одно и то же: больше каналов, больше гипотез, новые сегменты, новые офферы. Это даёт локальные результаты — но редко системный рост.
Потому что точки роста лежат не только в каналах, креативах или воронках. Они лежат в том, насколько точно продукт сопоставлен с рынком: кто именно покупает, в какой ситуации, за какой результат, почему выбирают именно вас и почему готовы платить эту цену. Это и есть продуктово-маркетинговое позиционирование.
Если оно собрано — маркетинг, продукт и продажи усиливают друг друга. Если нет — растёт расфокус и маркетинговые бюджеты, раздувается команда, а продукт, маркетинг и продажи живут отдельно.
Проблема в том, что под словом «позиционирование» разные люди понимают разные вещи. Ниже — разбор школ: где они применяются, чего не хватает каждой, и как собрать всё в систему роста.
1. Классическое позиционирование
Понятие ввели Эл Райс и Джек Траут (Positioning: The Battle for Your Mind, 1981). Рынок перегружен информацией — компания должна занять чёткое место в сознании клиента. Главный вопрос: «Чем вы отличаетесь от конкурентов?»
Где работает: брендинг, рекламные коммуникации, категорийный маркетинг, зрелые рынки и FMCG. Пример — Volvo (безопасность).
Ограничение: остаётся на уровне восприятия и не отвечает, почему человек покупает именно сейчас и как это связано с unit-экономикой.
2. Бренд как капитал
Дэвид Аакер и Кевин Келлер. Бренд — это актив, создающий стоимость бизнеса: лояльность, узнаваемость, воспринимаемое качество, готовность платить больше. Пример — Coca-Cola.
Ограничение: лучше описывает зрелые бренды, чем помогает строить рост с нуля; для операционного маркетинга часто слишком абстрактно.
3. Школа цели и смысла
Саймон Синек и Golden Circle. Люди покупают не то, что вы делаете, а почему. Главный вопрос: «Почему мы делаем то, что делаем?» Сильна в брендах основателя, персональных брендах, wellness, образовании. Пример — Patagonia.
Ограничение: без сильного продукта и экономики «why» превращается в красивый манифест.
4. Радикальная отстройка
Марти Ньюмайер (Zag). Если рынок полон похожих брендов — нужно не просто отличаться, а двигаться в другую сторону. Пример — Liquid Death.
Ограничение: уникальность сама по себе не гарантирует, что продукт закрывает потребность и даёт системный рост.
5. Продуктовое позиционирование
Эйприл Данфорд (Obviously Awesome). Хороший продукт плохо продаётся, если рынок не понимает, что это, для кого и с чем сравнивать. Популярна в SaaS, стартапах, GTM и B2B tech. Пример — Notion.
Ограничение: слабо покрывает бренд, эмоции и долгосрочное восприятие.
6. StoryBrand
Дональд Миллер. Клиент — герой, бренд — проводник. Говорим не о себе, а о проблеме и результате клиента. Сильна в контенте, лендингах, экспертных брендах. Пример — Nike.
Ограничение: это коммуникационный фреймворк — не заменяет анализ рынка, сегментацию и продуктовую стратегию.
7. Архитектура бренда как распределение капитала
Vivaldi Group. Бренд — система распределения спроса, капитала и ролей между продуктами. Пример — Unilever.
Ограничение: сильна на уровне корпораций и больших портфелей, реже применима в малом и среднем бизнесе.
Позиционирование как система управления ростом
Для меня позиционирование — это система, которая определяет:
- кто является приоритетным сегментом;
- в каком контексте возникает потребность;
- за какой результат клиент готов платить;
- как продукт создаёт этот результат;
- как маркетинг доносит ценность, а продажи усиливают её.
Ключевое — сегмент: кто получает максимальную ценность быстрее остальных. Рост почти всегда начинается с сужения, а не с «мы для всех». Пока сегмент размыт — маркетинг будет дорогим. Люди покупают в конкретном состоянии и контексте, поэтому важно понимать, что происходило до покупки, почему решение стало срочным и что перестало устраивать.
Сегмент определяется не демографией, а проблемой, триггером, ценностью и характером взаимодействия с продуктом. У каждого сегмента своя экономика: LTV, CAC, цикл сделки, retention.
Пример: JetStat
На поверхности проблема выглядела маркетинговой: нестабильные лиды, длинный цикл сделки, размытая аудитория. Но глубже — позиционирование. Продукт воспринимали по-разному: как отчётность, как сквозную аналитику, как BI, как агентский инструмент, как «ещё один дашборд».
Мы определили, какие сегменты дают экономику, пересобрали сегментацию и CJM, уточнили коммуникацию на каждом этапе и сфокусировали активности. Маркетинг перестал работать «во все стороны»: появился понятный ICP, гипотезы начали усиливать друг друга. В результате вырос MRR, а рост стал предсказуемым.
